企業的競爭本質上是人與人之間的競爭，企業的核心競爭力是人才，因此，企業應當重視對“人”的管理。當前，建筑企業在人力資源管理方面仍然存在著許多問題。要維持企業的高效運轉，持續提升企業的核心競爭力，企業管理者應當正視并解決這些問題。

一、缺乏人力資源規劃

許多建筑企業的人事管理側重于“事”而非“人”，人力資源管理淪為事務化的工作，部分企業對于人力資源管理在組織中的地位缺乏正確的認識，缺少長遠的人力資源發展規劃，導致企業人力資源管理缺乏主觀能動性，無法匹配總體戰略的實施。

二、人才引進機制不健全

許多建筑企業缺乏對于關鍵性人才的重視，沒有建立起有效的人才引進機制。致使企業的人才儲備不充足，無法滿足企業的人力資源需求，不利于企業的長期發展。對此，應當不拘一格、多渠道、多形式引進人才，優化企業的人員結構，提升企業核心競爭力。

三、職業發展通道狹窄發展前途不清晰

許多建筑企業至今仍未建立起清晰完整的員工職業發展通道，對于員工的職業生涯缺少合理的指引，人才的晉升和降級機制不夠明確，沒有嚴格執行“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則。不利于實現人力資本的價值最大化，不利于留住優秀員工。

四、流于形式的績效考核

如今許多建筑企業已經引入了績效薪酬的概念，然而績效考核的實施仍然存在一定的問題。部分企業績效考核的對象、周期、考核主體設置不夠合理；考核指標不夠細化；績效考核打分過于人情化，平均主義嚴重。這些問題使得企業的績效考核難以發揮真正的作用。

五、官本位問題嚴重升職加薪難

當前，許多建筑企業的職業發展體系和薪酬激勵體系較為傳統，員工升職加薪的途徑在很大程度上依賴于職位的晉升和工齡的增加。也就是說，員工在企業內的薪資只能隨著為企業服務的年份和職位的晉升而增長。這種增資途徑具有很明顯的缺陷，因工齡增加而增資屬于普遍調整的范疇，這種增資方式是人人平等的，與員工個人能力并不掛鉤；因職務晉升而增資的途徑限制性較強，由于企業各職務層級的編制限制，大部分員工無法通過這種方式增資。這種情況下，低職務層級的員工即便能力素質和業績表現都十分優異，薪酬水平也難以得到相應的提升，因此員工可能會過度關注職位的晉升，造成嚴重的官本位現象，低職務層級員工的工作潛力無法得到開發，員工難以在各自的崗位實現自我的價值。

六、收入的平均主義

當前，許多建筑企業的薪酬結構設計不盡合理，沒有建立起差異化的薪酬制度，平均主義現象嚴重。具體表現為：企業內同一崗位不同員工的薪酬相同，同一職務層級不同崗位的員工薪酬也相同。這種薪酬結構忽視了崗位的價值差異和員工的能力素質差異，沒有公正合理地確定一個職位對于組織的相對價值，企業內部的薪酬沒有與崗位承擔的職責、工作的難度和員工的能力素質相匹配，違背了“價值分配向價值創造者傾斜”的基本原則，對于企業關鍵性人才沒有起到足夠的激勵效果，不利于企業的穩定發展。

七、固浮比失衡

部分建筑企業內部員工的固定工資與浮動工資比例設計不盡合理，未依據崗位級別及職責特點的差異，設定不同的固浮比。如：對于個人業績與公司業績掛鉤性較強的崗位（如營銷人員）或級別較高的崗位（如經理），采取高彈性的薪酬結構；對于個人業績與公司業績掛鉤性較弱的崗位（如行政人員）或級別較低的崗位（如一般員工），采取穩定型的薪酬結構。

八、未合理設置年薪制與月薪制

部分建筑企業的薪酬模式仍舊停留在單一的月薪制，無論職務層級的高低，皆按月固定發放工資。對于業績形成周期短、工作比較穩定的崗位，應當實行月薪制，以保障其基本的收入水平。但是對于業績形成周期長、職責比較重大的崗位，應當采取周期較長的薪酬發放模式，月薪制的薪酬模式并不利于提升高層管理人員的穩定性和積極性。

九、中長期激勵缺失

許多建筑企業還沒有設立對于高層管理人員的中長期激勵計劃。中長期激勵可以將高層管理人員的利益與企業利益結合起來，杜絕其短期行為，提高高管的積極性，降低股東和經營者之間的代理風險，增強其對于企業的認同感和歸屬感。中長期激勵的缺失，不利于企業吸引并留住核心人才。

十、人才培育機制不完善

發掘培養企業關鍵性人才，對于企業核心競爭力的塑造至關重要。當前，許多建筑企業對于企業人才現狀缺少科學合理的評價，對于企業人才需求缺乏前瞻性的預測，企業內部缺少完整的人才培育機制，沒有建立起相應的培訓體系。內部人才發展與開發能力不足，難以支撐企業快速增長的人才需求，對于保障企業的人才供給能力缺少系統的規劃，導致中層后備人才缺失，難以實現人崗的高效匹配，無法支撐企業的持續發展。

人力資源管理對于企業構建競爭優勢有著重要的支撐作用，企業管理者應當重視以上幾點問題，充分發揮人力資本的價值，構建可持續發展的人力資源能力。